Саша Кубанеишвили, Digital Club: «Ваш клиент должен попасть в дофаминовую ловушку»
Александр Кубанеишвили широко известен в digital-среде и за ее пределами как топовый специалист и основатель крупнейшего активного сообщества цифровой индустрии – Digital Club.
Помимо прочего, он вел продажи в местных филиалах Google, Spotify и Microsoft. Наш BD Team Lead, а также лидер Sales Сlub, Евгений Лапин, пообщался с Александром о факапах, вине и слагаемых успеха для сейлза.
У тебя очень интересная карьера. Как начинался твой путь в профессии?
Самое прикольное — это как я попал на MTV. До этого я полтора года проработал в журнале «Искусство управления» и в целом хотел продолжать в медиасфере. В какой-то момент понял, что нужно искать более, скажем так, профессиональную компанию, что бы это ни значило.
Выделил трех кандидатов: Independent Media с их Cosmopolitan, «Ведомостями» и прочим, шведскую Modern Times Group и, собственно, MTV. В первые две отправил резюме на какие-то вакансии, а вот в MTV работала моя бывшая девушка — она дала мне email коммерческого директора. Написал ему холодное письмо на английском (!), приложил резюме. Он мне достаточно быстро ответил, у них была вакансия на тот момент. В итоге от письма до выхода на работу прошло две недели. Это тот самый нечастый случай, когда холодные рассылки сработали.
Тебе хотелось работать на MTV потому, что это был музыкальный канал? Или другие причины были?
Этот фактор повлиял, особенно на эмоциональном уровне — очень люблю музыку, и тогда MTV еще был в зените славы. В начале 2000-х, когда я пришел, там еще работали звездные виджеи, в том числе Ваня Ургант.
И что было дальше? На MTV ты продавал рекламу, так ты попал в индустрию?
Я на это смотрел не как на работу в рекламе, а как на работу в медиа, потому что меня привлекал именно этот бизнес. На тот момент я слабо понимал, как устроена индустрия, тогда нужно было иметь журналистское образование, чтобы быть медийщиком. В продажи попал почти случайно, не мечтал об этой карьере — так сложились звезды.
Началось все в студенческой организации AIESEC: мы продавали проекты. Все продавали — и я туда же. Первый опыт был для меня крайне некомфортный, это были холодные звонки. Я их тогда терпеть не мог, да и сейчас не люблю. В принципе, у ЦА, советских интеллигентных людей, был ментальный блок на продажи. Несмотря на это, по меркам моих тогдашних коллег, продавал я очень много. Это и был мой aha moment: стало понятно, что у меня получается.
Был еще момент: задавал крупным партнерам вопросы, пытался выяснить, как у них все устроено, и благодаря этой информации наращивал объем сделки в два раза. Думал, придется их убеждать, а нужно было лишь разобраться в их кухне.
После стажировки в Штатах рекрутеры говорили, что с моим опытом нужно идти либо в HR, либо в продажи. Выбор пал на второе. Сейчас я понимаю: в 23 года у меня не то чтобы был какой-то бэкграунд, но я последовал советам эйчаров, тем более что продажи нравились.
Ты помнишь свою первую сделку? Я так полагаю, она была в AIESEC, но там ты никаких бонусов с этого не получил, верно?
Это как раз MTV. В 2000-х все росло огромными темпами, в первую очередь нефть, а за ней и весь рынок. Тем не менее, деньги можно было делать где угодно. Тогда на рынке пошла реклама рингтонов, я работал с i-Free в течение нескольких лет. Из этого в итоге получилась большая история: они пришли в федеральный эфир, дали рекламу. Мне в это время было 26, уже руководил региональными продажами на MTV, в у управлении было 200 человек. Формально я больше никогда таким количеством людей в жизни не управлял, по крайней мере, напрямую.
И вот сидим мы с коммерческим директором питерского офиса, и он говорит: «Есть компания Инфон, они предлагают revshare». Я согласился попробовать, выделил несколько слотов в эфире, которые никогда не продаются (в диджитале это называют остаточным трафиком). Мы договорились на модель CPA, и ни с того ни с сего она начала приносить нормальные деньги — 3000–6000 долларов в месяц. Для региональной станции это был бюджет крупного рекламодателя.
Я с результатами этого эксперимента иду к коммерческому директору уже федерального MTV и говорю: «Смотри, заработали!» Теперь уже он сказал: «Ну, давай попробуем!» Поставил то же самое в федеральный эфир на непроданный трафик, примерно в те же слоты. Понял, что нащупал золотую жилу. В тот год я заработал для компании несколько миллионов долларов с нового сегмента, ну и сам отлично наварился на этом.
И компания не стала пересматривать твои бонусы, все честно выплатили?
Да, годовые выплатили, а вот дальше уже другие нюансы пошли.
На что потратил тот внушительный бонус?
Надо было сразу покупать квартиру. У меня было ощущение, что дальше такого везения не будет, но квартиру я купил позже — благо, не сразу все деньги потратил.
Историй успеха у всех много, а как у тебя с факапами? Можешь поделиться опытом?
Конечно, их было много. В начале пути, в журнале, у меня было двое клиентов, собственников бизнеса, к которым я пришел рекламу продавать. Не «Газпром», но серьезные люди. Так вот, они меня так отмутузили, по-настоящему прожарили. Одному я так ничего и не продал, а второй, женщине, абсолютно чеканутой, продал с огромной скидкой. Осадочек остался, и когда я уже набрался опыта, то начал отыгрывать свое: тут скидку поменьше, тут еще что-нибудь. Опыт, конечно, бесценный. Когда вышел на MTV, отомстил тому клиенту за тогдашнее унижение (смеется).
Когда мне рассказывали про эту женщину, что с ней совершенно невозможно делать бизнес, у меня включался какой-то драйв на этот счет: «А вот у меня получится, я ее очарую!» Первая встреча — все супер, вторая — все классно. Мы вроде как договорились, а вот на этапе согласований и детализации она уперлась рогом, и я помянул добрым словом всех тех, кто меня предупреждал.
Так получилось, что мой уход с MTV совпал с окончанием сделки, и она в одном из последних писем писала: «Я поняла, почему у нас ничего не получилось. Вы не профессионал, с вами невозможно работать». Я ей ответил: «Проверите эту гипотезу после моего увольнения». Проект в итоге так и не запустился.
А есть что-нибудь не из времен MTV, а из диджитала?
Есть не то чтобы факап, но почти. Перед пандемией, в 2018–2019 годах, я работал в компании Van Halen, которая специализируется на работе с крупными ритейлерами. Соответственно, одно из направлений — это ритейл-медиа под ключ, и онлайн, и офлайн. Сейчас все в этом направлении движутся на фоне ухода крупных игроков, поэтому это next big thing. Тогда это было так же, но не настолько next и не настолько big. В прошлом году Ozon получил 27 миллиардов рублей с рекламы, в США Amazon — третья по величине рекламная площадка.
Наше решение метило в omnichannel-ритейлеров, в частности, в «Ашан». Мой начальник-француз приехал в командировку, попросил встречу с тогдашним президентом по инновациям в «Ашане», и выяснилось, что сеть гипермаркетов проводит глобальный тендер по монетизации глобальных данных. Нашу компанию в него не позвали, но я через знакомых подсуетился, чтобы мой начальник написал в штаб-квартиру «Ашана». В итоге мы влетели в тендер и выиграли его.
После этого начали переговоры по конкретным странам, и все вроде бы шло хорошо, начали даже считать потенциальную прибыль. И тут возникли три проблемы. Сначала сменился генеральный директор, а вместе с ним и вся верхушка, в том числе партнер, который драйвил эту сделку внутри «Ашана». Потом началась пандемия — гипермаркеты оказались под ударом. Третий фактор — время. Проект затянулся, а в России так нельзя, нужно работать быстро, горизонт планирования в 3–5 лет тут не работает. Сделали все за год, забрали деньги, повторили. Дальше никто не смотрит.
Окей, а тут есть твой факап? Или это просто пример неудачного проекта?
Я не вижу тут своей вины, потому что ускорить работу компании, находясь в России, невозможно. Сейчас я понимаю, что где-то можно было действовать быстрее, где-то сместить фокус, чтобы в итоге ускорить сделку. Я со своей стороны сделал все супер, но, возможно, мог хотя бы попытаться повлиять на глобальную компанию.
Какие-то уроки вынес из этой истории?
Первый я уже проговорил: горизонт планирования в России короткий, особенно сейчас. Если взять «срок жизни» топов на их позициях, то он, как правило, меньше трех лет — никто не хочет отдавать бонусы за свою работу следующему топу. Деньги нужны здесь и сейчас.
Во-вторых, подход моей компании, который был ближе к консалтингу, себя не оправдал: нужно было смотреть на проект как на платформу, инвестировать в клиента. Если клиент подписывается на пятилетнюю сделку и мы уверены, что можем заработать несколько сотен миллионов долларов, то нужно показать результаты в первый год. Мы слишком долго раскачивались, а клиент должен попасть в дофаминовую ловушку на ранних этапах.
В какой момент ты понял, что готов строить команду и руководить ей? Можешь рассказать о каких-то ошибках, чтобы их не повторяли управленцы?
Я достаточно рано стал руководить, еще в AIESEC. У нас какое-то промо этой организации получается, но это так. Там я и проджект-менеджмент подтянул, и нетворкинг, и лидерство в целом. Что до ошибок — был найм не тех людей, но я от этого не избавился до сих пор.
Недавно у меня сын поступал в физмат-школу, там последний этап — групповое интервью: директор, завуч, психолог и пара учителей опрашивают группу детей. Директор спрашивает: «В каких математических олимпиадах вы участвовали? Когда вам было трудно? Встречали нерешаемые задачи?» Кто-то ответил, что нет сложных задач, на что директор сказала «Ну, значит, уровень не тот». Здесь то же самое: ошибки — это показатель не того, что я чего-то не знаю, а того, что я иду в неизвестную для себя область. Конечно, если я в жизни не нанимал проджектов, то есть вероятность, что найму не того человека. И тем не менее, когда я развиваюсь в своем бизнесе, ошибки были, есть и будут.
Если ты делаешь что-то одно, даже если на грани совершенства, ты не развиваешься. Для себя я отмечаю несколько точек роста. Во-первых, регулярный менеджмент, когда ты постоянно уточняешь курс для команды. Я это делаю не всегда, но хотя бы понимаю его важность. Во-вторых, коммуникация. С годами я стал намного более прямым человеком — тот же принцип гамбургера использую гораздо реже. Больше опираюсь на свое мнение. В-третьих, не вижу смысла во всяких HR-штучках вроде деления команды по ролям с привязкой к цветам. Кажется, что в астрологии и то больше смысла, она хотя бы проверена тысячелетиями.
Что посоветуешь тем, кто только начинает путь руководителя?
Важно уметь находить баланс между интересами компании и людей, не допускать крена в какую-либо сторону. У меня это, кстати, один из грехов.
От себя добавлю, что это похоже на серфинг: когда все в равновесии, доска сама едет, все хорошо. Стоит чуть его нарушить — уже летишь в воду.
Именно так. Это требует определенного навыка, постоянной рефлексии, но это очень важно. Если делать упор на людей, то не будет результатов, в другом случае команде не кайфово работать, а этого не хотелось бы.
Вторая история — искренний интерес и любовь к людям, если ты с ними работаешь. И не только у тебя в команде, а в принципе. Важно понимать, чем люди живут вне работы, это сильно влияет на все.
У тебя была команда мечты?
Мне повезло, что таких команд было несколько. Первая была в i-Free, где я руководил HR и блоком развития. Это была суперкоманда, которую я выстроил сам. На MTV не было собственно команды, были люди на местах, но тоже крутые ребята.
Как мотивировать сотрудников? Деньгами или как-то еще?
Тут работает тандем денег и интересных задач. И поменьше красивых слов. Работал в компаниях, где под мотивацией понималось «собрать всех, посадить и замотивировать». Нужно создать смысл в работе и его донести. Если смысла нет, то энергии от речей хватит ненадолго. Также важно собирать обратную связь от людей.
Расскажи о самых распространенных ошибках в продажах.
Я, как дитя 90-х, помню несколько спорных парадигм. Одна из них — тяга к контролю и порядку. Тогда у многих руководителей было военное прошлое, и они железную дисциплину с ежедневными планерками тащили в бизнес. Иногда это полезно, но работает не всегда. Каждый метод нужно адаптировать под команду, ее цели и под себя.
Вторая ошибка — это дилемма «либо бонусы в этом месяце, либо растишь клиента на перспективу», выбор между краткосрочными и долгосрочными показателями. Это тоже в своем роде серфинг, нельзя одному брать верх над другим.
Какие навыки, по-твоему, помогают или мешают добиться успеха в продажах? Та же коммуникабельность, к примеру?
Коммуникабельность — это палка о двух концах. Если человек любит говорить, не факт, что это поможет в продажах. Умение слушать намного важнее. У меня был начальник в начале карьеры, если он брал меня на переговоры, то я расслаблялся и не готовился. Я знал, что это будет его шоу, он будет говорить весь час, отведенный на встречу. В экспертных продажах подвешенный язык чаще мешает — там эффективнее интроверты, которые умеют слушать и тонко чувствовать клиента.
Опыт публичных выступлений важен, хоть и не критичен. Рано или поздно придется презентовать продукт или услугу перед клиентом или подрядчиком.
Расскажу про свой опыт. Крупные встречи сейчас проходят в онлайне, и первая презентация в Google Meet для меня была кошмаром, потому что лиц не видно. Сейчас уже с этим справляюсь, задаю наводящие вопросы. Опыт стендапа тоже помогает, особенно с открытых микрофонов. Перед первым я начал мандражировать с утра, и только после выступления отпустило, но было потом так хорошо! Очень сложно выступать перед детьми. Я этот опыт проходил несколько раз с презентацией «Почему мне об этом не рассказали в 15 лет?» для ребят в летних лагерях.
По поводу мешающих качеств не скажу, не знаю таких.
Мы постоянно что-то продаем: супругам, родственникам, детям. Тебе вне работы навыки продавца помогают?
Когда я работал в Google, мне посчастливилось попасть в Лондоне на тренинг к Стюарту Даймонду, крутейшему американскому специалисту по переговорам. Его книгу «Переговоры, которые работают» очень рекомендую. Он как раз говорил, что навыки продаж можно применять везде, и задания давал соответствующие. У моей съемной квартиры в Москве тогда сменился владелец, предстояли жесткие переговоры. Я эту ситуацию отработал на тренинге и в итоге отбил все претензии нового владельца, потому что понял слабые места в его позиции.
Потом нашел квартиру лучше в соседнем доме и сторговался на цену ниже с представителем владельца. Он не думал о деньгах, и я этим воспользовался. У нас был диалог в формате:
— Давно жильцов ищете?
— Да уже месяца три.
— А много покупателей?
— Не, вообще глухо.
— Так давай договоримся: мы ее возьмем за цену пониже, а тебе не придется больше морочиться с поисками и терять деньги.
В итоге переехали в квартиру получше с более низкой арендой, а владелец остался с носом. Но вообще мне некомфортно сбивать цену, когда я делаю крупные покупки, для меня это неестественно. Вот на вещевом рынке в Китае я жестко торговался за фейковые поло. Продавщица их предлагала за 50 $, я не хотел быть идиотом и сторговался на два по 15 $. Но мне от этого плохо было, в отличие от торговли с теми же арабами, там была жесткая позиционная борьба.
Ты часто говоришь, что между продажами в агентствах и в SaaS-компаниях есть огромная разница и переход из одной ветки в другую дается специалистам тяжело. Можешь рассказать об этом поподробнее?
По своему опыту в обеих отраслях не могу сказать, что переходы были успешными. Почему? В агентстве нет продукта, а для меня это важно — понимать, что именно я продаю. В SaaS другая история: чтобы продавать продукт, нужна серьезная техническая экспертность. Мне не хотелось становиться экспертом, скажем, по отправке электронных писем или по onsite-персонализации. Когда такое продаешь без поддержки маркетинга, это тяжело. В таких условиях успеха добиваются люди с техническим образованием: они быстрее разберутся в продукте и легче найдут общий язык с клиентом — зачастую таким же технарем.
В SaaS меня угнетал длинный цикл сделки и низкий средний чек: потеешь над клиентом почти год, чтобы он потом платил тебе 500 тысяч. У меня до сих пор это в голове не укладывается. В тех же медиа продать тестовую кампанию на 300–500 тысяч можно за 2–3 недели, иногда даже за два дня. Закупая SaaS-маркетинг, владелец бизнеса отдает часть работы на аутсорс, это все усложняет. Да, маржинальность выше, но она с маленького чека.
Но есть же и преимущества, наверное? Работа в SaaS дает уверенность, что твой продукт не догонят, и у отдела продаж есть определенный запас хода, а в агентствах отлажены процессы и выстроены связи. Разве не так?
Важно смотреть на конкретные примеры. Переход из формата в формат связан с рисками, и все зависит от человека, ожиданий от него. Переход сейла из Flocktory в Out of Cloud может сработать, потому что специализированное агентство продает конкретную экспертность, и у этого специалиста она есть. Плюс CRM-платформы — низкоконкурентная сфера, в них мало кто разбирается.
В сервисах такое часто встречается: технологического преимущества нет и ты продаешь сервис, экспертность, профессионализм. С технологией так не пройдет: она либо есть, либо ее нет.
Согласен. Именно поэтому агентства не совсем моя история. Как в той присказке: «люблю женщин, но быть женщиной не хочу».
Давай поговорим про Digital Club. Ты построил самое быстрорастущее и активное сообщество маркетологов в России. Где у вас больше всего участников?
У нас центры развития — это Москва, немножко Питер и совсем чуть-чуть все остальные. Те, кто уехал из Москвы, они не ходят на офлайн-мероприятия, но мы будем развивать онлайн, чтобы зацепить и столичных социопатов, и тех, кто в других городах или даже странах.
В Digital Club все общаются на равных, это очень круто, и даже интроверты на ваших вечеринках раскрываются. Все это напоминает AIESEC, кстати, своей горизонтальной структурой. Как так получилось?
Нам так хотелось — сделать комьюнити людей для людей, без деления по уровням. По ЦА оно есть, но на наши вечеринки бесплатно (!) может прийти кто угодно. Наш костяк — это мидлы, джунов мало, топов довольно много. Однако тусоваться любят все: и заказчики, и подрядчики.
Это интересно на фоне того, что в России, если верить исследованиям, общество более атомизировано. А Digital Club позволяет тебе стать частью чего-то большего, закрывает важную потребность.
Хочется в это верить.
Что нужно сделать, чтобы превратить свое окружение в медиа (и не только) актив?
Когда я создавал Digital Club, то не просто бросил клич по знакомым, но и попросил, чтобы они бросили клич по своим знакомым. Получилось сообщество, где все друг друга будто бы знают.
Когда гендиром MTV была американка Линда Джонсон, ее спрашивали: «Как же так, раньше вы крутили RHCP и Offspring, а теперь „Иванушек“?» Она отвечала, что медийный продукт — это сначала работа редактора, а потом он идет в массы и аудитория ему нужна соответствующая. Вот и наше сообщество изначально было уютным ламповым, а потом разрослось. Что именно я для этого сделал? Да хрен его знает.
С точки зрения сообщества я применял принцип соучастия. У нас 35 филиалов, в каждом по админу, который определяет политику для своих каких-то целей. Это важный момент: строить сеть партнерских отношений. В одного этим рулить нереально.
Получается, принцип участия драйвит развитие сообщества?
Да, безусловно. Я недавно был на конференции Team First, которую организовывали Паша Гительман и команда RTA. Супермероприятие, мне страшно понравилось. Мне запомнилось выступление гендира Black Star (Павел Курьянов — прим. ред.). Он рассказывал про все бизнесы компании и поделился одним из принципов мотивации в команде: «Каждый руководитель направления — это потенциальный партнер». Глупо тратить на бизнес 100% времени, и, чтобы управлять им, нужны люди.
Ладно, закончили про работу. Тебе удалось развести рабочее и личное в итоге? Чем ты занимаешься вне диджитала?
Забавно, но сейчас у меня главное хобби — это Digital Club, занимаюсь им по вечерам и даже в выходные. При этом он засасывает остальные мои увлечения. К примеру, занялся стендапом — организовал вечер факапов.
